Webgrafia

Te invitamos a conocer las fuentes usadas para la creación de nuestro Blog, de cada una de las fuentes nombradas tomamos información valiosa para la creación de este espacio, es importante aclarar que ninguno de los datos ingresados en este blog es de nuestra autoria, la información pertenece a una recolección detallada de datos que consideramos importantes para las personas que estén interesadas en conocer el tema de Ingeniería Estándar. 


http://www.youtube.com/
http://docencia.udea.edu.co/ingenieria/iid-111/.../ingenieriaestandar.rtf
Libro Introducción a la ingeniería Industrial del profesor Guillermo Restrepo

RESUMEN

PRODUCTIVIDAD, RENDIMIENTO Y EFICIENCIA

En muchas empresas intensivas en mano de obra no calificada, como las maquilas, se lleva un control muy intenso de esos indicadores.

La Eficiencia se entiende como la productividadde la mano de obra indirecta, como puede ser el personal administrativo. Normalmente se calcula como el tiempo produtivo divido por el tiempo total ( de la jornada). El tiempo improductivo esta dado por daños de maquinas, no tener materia prima disponible, falta de energía eléctrica, citas médicas de llos operarios, tiempo para reuniones, sólo para mencionar allgunos.

El Rendimiento   corresponde al ritmoo del trabajador, midiendo la productividad del trabajador directo. Si el ritmo es el normal, sera el 100%. si un trabajador produce más unidades quee la producción estandar, su rendimiento será mayor al 100%. Para calcular el rendimiento, dividimos la producción real entre la producción estandar que haría en el tiempo productivo. 

La productividad  combina la productividad del trabajador directo con la del trabajador indirecto. Por lo tanto, será el producto de eficiencia por rendimiento.

Ejemplo: Si el estándar para una unidad( u operación) es un minuto y el tiempo improductivo es de 30 minutos, calcular los tres indicadores si el trabajor produce 460 unidades. La jornada laboral es de 8 horas.

Eficiencia= (tiempo productivo)/(Tiempo total)= (480-30)/480=93.75%

Rendimiento=(Producción real)/(produccción estandar en el tiempo productivo)=460/450=102.22%

Productividad= (eficiencia)*(rendimieno)=93.75%*102.22%=95.83%.

   

HISTORIA

La ingeniería industrial nace a partir de la revolución Industrial que se dio en Inglaterra con la introducción de la máquina a la producción.

Pero además de lo anterior fue necesario que Frederick Taylor planteara unos principios y los apoyara con sus propios experimentos, donde multiplicaba por cuatro la producción de los trabajadores y al mismo tiempo diseñaba un sistema de incentivos salariales.

Taylor denomina la administración de “iniciativa e incentivo”, buscando que los trabajadores den su mejor iniciativa y a cambio reciban algún estímulo especial, generalmente materializado en dinero. Dicha iniciativa es contraria a la creencia de que existe un conflicto entre los intereses de los patronos y obreros que los hace trabajar tan lentamente como sea posible. A esto se une la ignorancia de los patronos respecto al tiempo estándar de las tareas, debido en parte, a los métodos empíricos que se transmitían oralmente de una generación a otra sin que fuera motivo de estudio para la dirección.

Frente a este tipo de administración “la mejor de la época”, Taylor propone la Administración Científica que “no sólo es mejor, sino aplastantemente mejor”. Los principios que la guían los resume en cuatro:
 

• Primer principio: “Crear una ciencia para cada oficio. Esta ciencia viene a sustituir el sistema empírico tradicional”. Taylor asegura que cualquier trabajo se puede estudiar científicamente, descomponiéndose en elementos. Este análisis posibilita la mejora del método al eliminar los movimientos innecesarios, cuestionar las herramientas utilizadas, el lugar de trabajo, etc. Este estudio “científico” lo llevó a diseñar técnicas que constituyen materias de nuestro programa: estudio de tiempos y de métodos, estudios de incentivos, de distribución en planta…

• Segundo principio: “Escoger científicamente al trabajador. Enseñarle y adiestrarle de acuerdo al método “científico” para cada oficio”.  Esto contrasta con el pasado, donde el trabajador “escogía su propio oficio y se adiestraba lo mejor que podía”.

•  Tercer principio: “Colaborar cordialmente con el trabajador para asegurarse de que todo el trabajo se hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando”.  Lo anterior se refiere a generar espacios de entendimiento entre el trabajador y el patrón, un ejemplo de esto es la creación de capacitaciones para la unificación de conceptos. 

•   Cuarto principio: “Que haya una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Los elementos de la dirección toman para sí todo el trabajo para el que están mejor dotados que los trabajadores, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se cargaban sobre los hombros de los trabajadores”. En otras palabras, a la dirección le corresponde la labor intelectual (encontrar el método “científico”, la planeación) mientras que al trabajador la labor manual de acuerdo con instrucciones diarias y detalladas.

Taylor  estudió al factor humano como a la mecánica y a los materiales dentro de un sistema de producción. Se le considera el padre moderno del estudio de los tiempos en Estados Unidos.

Hace de la administración una ciencia. Empezó como un operario escalando posiciones hasta llegar a la gerencia. Empezó su trabajo de tiempos en 1881 y en 1883 desarrolló un sistema basado en el concepto de "tarea" el cual propone que la administración de una empresa debe asignarle el trabajo al empleado por escrito especificándole el método, los medios y el tiempo requeridos para el trabajo. Durante su trabajo se especializó en dos áreas de trabajo: Una operativa y otra organizacional.

En Nivel Operativo (1903): Tuvo en cuenta los siguientes principios: Asignar al trabajador la tarea más pesada posible, nunca producir por debajo de un estándar definido, buscar incentivos en la remuneración, eliminar desperdicios de costos y materiales, fijar una base para mejorar el trabajo.

Nivel de Organización (1911): Busca resolver la holgazanería sistemática, los métodos empíricos ineficientes, sistemas imperfectos por la ociosidad en el trabajo, desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientos, falta de información en las técnicas.

En 1903 presenta su artículo " Shop management" (Administración del Taller) en la cual se plantean los fundamentos de la administración científica, la implementación del estudio de tiempos para optimizar procesos, la supervisión funcional o dividida con la cual se lograba un mejor control sobre los operarios  dándole una solución más eficaz a los diferentes problemas presentados, la estandarización de las herramientas e implementos así como las acciones y movimientos de los obreros logrando una producción más uniforme, la necesidad de un departamento de planeación para esbozar los procedimientos a llevar a cabo y prever posibles problemas y sus soluciones, el uso de leyes de cálculo para hacer mejores planificaciones y procesos ahorrando tiempo, tarjetas de instrucciones para el trabajador (Concepto de tarea) acompañado de bonificaciones al trabajador cuando este realiza su tarea exitosamente, un sistema de rutas y trayectoria con el cual se busca hacer una mejor organización física de la empresa disminuyendo los tiempo de transporte de materiales, un moderno sistema de costos.
Su teoría hacía perder la faceta del hombre le faltaba comprobación científica y mecanizo el hombre.

Sin duda alguna el principal percusor de la Ingeniaría Estandar tal como la conocemos es Federick Taylor, que con sus experimentos e ideas, logró incrementar la producción a más del doble e implemento un sistema de incentivos salariales. Hizo que la ingeniería estándar surgiera ya que influyo en esa parte tan fundamental que es la producción y la calidad, buscando cada vez la mejor y más rápida forma de hacer las cosas para lograr aumentar la productividad.

Conceptos

La Ingeniería Estándar busca normalizar tiempos, métodos, planta, calidad y, de alguna manera, salarios. A este paradigma taylorista-fordista centrado en la productividad lo sucede el sistema de producción Toyota, centrado en la mejora continua que conduce a la calidad total como una ofensiva contra el desperdicio.

En general a la Ingeniería Estándar se la identifica por las técnicas siguientes:

• Mejora de métodos: La Ingeniería Industrial sostiene que “siempre habrá un mejor método para hacer las cosas”. En ese sentido, esta técnica busca optimizar movimientos, transportes, inspecciones demoras y tiempos de almacenamiento. Se debe levantar el método actual haciendo uso de sÌmbolos y se cuestiona con las 6W (what, when, which, who, why, how); a partir de ese interrogatorio se hacen propuestas alternativas, las cuales se evalúan y se escoge la mejor. Cuando realizamos un estudio de métodos para perfeccionar un método de operación se sugieren lo siguientes pasos: 

1. Hacer una exploración preliminar
2.  Determinar el grado del analísis
3. Elaborar diagramas de procesos
4. Investigar lso enfoques necesarios para el analísis de operaciones
5. Realizar un estudio de movimientos cuando sea necesario
6. Comparar el método en uso con el nuevo método
7. Presentar el nuevo método. 
8. Corrigir los tiempos
9. Seguir la operación del nuevo método. 

• Estudio de tiempos por cronómetro y predeterminados: El patrono desconocía el tiempo para hacer un producto. Taylor asumió esa tarea y calculó el tiempo estándar con el siguiente procedimiento: definir y estandarizar el método para la operación; dividirla en elementos; definir el ritmo normal o 100 % para un trabajador; medir con cronómetro el tiempo normal para cada elemento y, finalmente, agregar un porcentaje por suplementos (necesidades  personales).Otro de los sistemas para calcular tiempos estándar  consiste  en los llamados "predeterminados". Se usan mucho en procesos donde existen elementos muy cortos (como enhebrar el hilo  en  una  aguja).  Los movimientos tienen nombres y sus tiempos están tabulados. En ese caso no es necesario el cronómetro. Los esposos Gilbreth (Frank y Lillie) fueron los creadores de este sistema llamado therbligs (el apellido al revÈs). Hoy en el mercado existen métodos como M.T.M. (Medición de Tiempos y Movimientos) y Work Factor. Los estudios de tiempos fueron ampliamente utilizados en la producción, pero luego su uso se extendió a las oficinas y a los servicios. 

 

• Incentivos salariales: Si el trabajador realiza la operación en un tiempo inferior al estándar puede  ser premiado con un incentivo salarial. Inicialmente se aplicaron a la producción y de manera individual. En la actualidad pueden ser también por calidad, de grupo, monetarios y no monetarios

.

Existen diferentes tipos de incentivos salariales: 

1. Planes Economicos indirectos: Estimulan el ánimo y la moral de los trabajadores y aumenta su productividad pero no es relacionado directamente con el volumen de producción.
2. Planes no Económicos: Son aquellas políticas de empresa que fomentan el desarrollo de conferencias frecuentes entre el supervisor y el operario manteniendo condiciones laborales ideales.
3. Planes Económicos Directos: En los que la remuneración al trabajador van deacuerdo con su rendimiento.

• Distribución en planta: Consiste en ubicar las  máquinas, los materiales y los puestos de trabajo en la planta de manera que se optimicen espacios,  disminuyan los transportes,  se eliminen los cuellos  de botella, procurando condiciones de seguridad y comodidad para los trabajadores. Los procesos, el volumen y variedad de producción han llevado a diferenciar cuatro esquemas de distribución: por producto o en línea; por procesos; por posición fija y modular.
• Distribución por procesos: Agrupa máquinas similares en departamentos o centros de trabajo según el proceso o la función que desempeñan.  El enfoque más común para desarrollar una distribución por procesos es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su colocación relativa.
  Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño de cada producto
  Características:
  • Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí.
  • El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones necesarias para fabricarlo varía considerablemente de uno a otro.
  • Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los trabajadores están muy calificados para poder trabajar con ellas.
• Distribución por posición fija: Es típica de los proyectos en los que el producto elaborado es demasiado frágil, voluminoso o pesado para moverse.
  Características:
  • El producto permanece estático durante todo el proceso de producción.
  • Los trabajadores, las máquinas, los materiales o cualquier otro recurso productivo son llevados hacia el lugar de producción.
  • La intensidad de utilización de los equipos es baja, porque a menudo resulta menos gravoso abandonar el equipo en un lugar determinado. Donde será necesario de nuevo en pocos días, que trasladarlo de un sitio a otro.
  • Con frecuencia las máquinas, ya que solo se utilizan durante un período limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan.
  • Los trabajadores están especialmente cualificados para desempeñar las tareas que de ellos se esperan, por este motivo cobran salarios elevados.
   
• Distribución por grupos o celular: Agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas), para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares La T.G, se parece a la distribución por proceso, ya que se diseñan las celdas para realizar un conjunto de procesos específicos. También es semejante a la distribución por producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos.
  Las ventajas e inconvenientes de la distribución celular aparecen a continuación:
  • Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias etapas del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través de la planta se ve reducido).
  • Disminución de los tiempos de preparación (hay que hacer menos cambios de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los equipos está ahora limitado).
  • Disminución de los tiempos de fabricación.
  • Simplificación de la planificación.
  • Se facilita la supervisión y el control visual.
   
  
   

• Evaluación de oficios: Los oficios se califican en forma relativa en función de los factores que los componen (habilidad profesional, responsabilidad, esfuerzo físico y mental y condiciones de trabajo, entre otros), existen diferentes sistemas de evaluación, como jerarquización y de puntos. La evaluaciÛn de oficios es útil para definir los sistemas de remuneración, de selección y capacitación.  

• Curvas salariales: Consiste en asignar salarios  a los diferentes oficios o cargos de la empresa. Lo normal es agruparlos por categorías y, en forma escalonada, determinar los salarios básicos. Por tradición se han manejado 4 ó 5 sistemas para determinar salarios. En la actualidad se ha vuelto de  gran aplicación el conocido como "compensación  variable", donde existe una parte fija y otra que está en función de productividad, calidad o innovación y no tanto de la antigüedad.  
 

• Evaluación de méritos: Mide el desempeño de los trabajadores en un periodo, a partir de una serie de factores personales o laborales, tales como responsabilidad, colaboración, cumplimiento, producción, innovaciÛn, respeto y trato. Las mejores evaluaciones se pueden utilizar para incentivar a las personas con ascensos, prioridad en préstamos,  reconocimientos o incluso mejoras salariales.